BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisisen sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga tujuan itu dapat tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal ini organisasi yang dimaksud adalah organisasi sektor publik yang memiliki hubungan erat dengan Akuntansi Sektor Publik. Organisasi Sektor Publik sering diartikan sebagai organisasi yang berorientasi pada kepentingan publik. Karena orientasinya pada kepentingan publik maka organisasi ini biasanya tidak berorientasi pada laba sebagai tujuan akhirnya. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik sering didefinisikan sebagai “suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan penyediaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan dan hak publik”. Jadi Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan semata melainkan pelayanan terhadap masyarakat.

Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang diakitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat ini.

Informasi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi 3 kelompok yaitu :

· Informasi yang sifatnya rutin

· Informasi kuantitatif ataukah kualitatif

· Informasi disampaiakan melalui saluran formal ataukah informal

Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) dengan akuntansi sebagai alat pengendali organisasi (organization control). Pengendalian keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang baik. Informasi yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja.

Secara garis besar sistem pengendalian manajemen sektor publik dikelompokkan kedalam beberapa tipe pengendalian, selanjutnya terdapat struktur pengendalian manajemen, serta tentunya terdapat proses untuk melaksanakan pengendalian manajemen sektor publik itu sendiri.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana jenis-jenis Organisasi Sektor Publik?

1.2.2 Bagaimana peran Akuntansi Sektor Publik terhadap Organisasi Sektor Publik?

1.2.3 Bagaimana tipe-tipe pengendalian manajemen?

1.2.4 Bagaimana struktur pengendalian manajemen?

1.2.5 Bagaimana proses pengedalian manajemen sektor publik?

1.2.6 Bagaimana contoh kasus yang berhubungan dengan pengendalian manajemen sektor publik?

1.3 Tujuan Masalah

1.3.1 Untuk mengetahui jenis-jenis Organisasi Sektor Publik.

1.3.2 Untuk mengetahui peran Akuntansi Sektor Publik terhadap Organisasi Sektor Publik.

1.3.3 Untuk mengetahui tipe-tipe pengendalian manajemen.

1.3.4 Untuk mengetahui struktur pengendalian manajemen.

1.3.5 Untuk mengetahui proses pengendalian manajemen sektor publik.

1.3.6 Untuk mengetahui contoh kasus yang berhubungan dengan pengendalian manajemen pada sektor publik.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Jenis-jenis Organisasi Sektor Publik

Organisasi-organisasi sektorpublik sering kita jumpai dalam kehidupan kita. Dalam kehidupan sehari-hari, kita berurusan dengan instansi pemerintah, seperti Departemen Pendidikan, Departemen Tenaga Kerja, Kantor pencatatan sipil, atau Kepolisian. Kita juga berinteraksi dengan berbagai organisasi keagamaan, seperti MUI, Nahdlatul Ulama (NU), Muhammadiyah, PGI (Persatuan Gereja Indonesia), KWI (Konfrensi Waligereja Indonesia), dan lain-lain. Di bidang pendidikan dan kesehatan, kita mendapati beragam organisasi sektorpublik, seperti universitas, sekolah-sekolah, rumah sakit, puskesmas, dan balai-balai kesehatan. Yang juga termasuk organisasi sektorpublik adalah partai-partai politik dan LSM-LSM di berbagai bidang.

Jika dilihat secara garis besar, jenis-jenis organisasi sektorpublik diatas dapat dibagi menjadi tiga.

1. Instansi Pemerintah

Instansi pemerintah merupakan bagian organisasi sektorpublik yang berbentuk instansi pemerintah berikut.

a. Pemerintah Pusat, termasuk di dalamnya:

1) Kementrian seperti Departemen Dalam Negeri, Departemen Sosial, Departemen Keuangan,dan lain-lain.

2) Lembaga dan badan Negara sepeti KPU,KPK, dan lain-lain.

b. Pemerintah Daerah, termasuk di dalamnya:

1) Satuan Kerja Perangkat Daerah seperti Dinas Pendidikan, Dinas Kesehatan, Dinas Perhubungan, Dinas Pendapatan dan Pengelolaan Asset Daerah, Kantor Pencatatan Sipil,dan lain-lain.

2. Organisasi Nirlaba Milik Pemerintah

Organisasi nirlaba milik pemerintah merupakan bagian organisasi sektorpublik yang bentuknya bukan instansi pemerintah, tetapi milik pemerintah.

Contohnya:

a. Rumah sakit milik pemerintah seperti RSCM, RS Daerah.

b. Yayasan-yayasan milik pemerintah.

Pada perkembangannya, sebagian organisasi dalam kelompok ini dikategorikan dalam kelompok yang lebih khusus, yaitu Badan Layanan Umum (BLU) dan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).

3. Organisasi Nirlaba Milik Swasta

Organisasi nirlaba milik swasta ini merupakan bagian organisasi sektorpublikyang dimiliki dan dikelola oleh pihak swasta.

Contohnya:

a. Yayasan seperti Sampoerna Foundation, Dompet Dhuafa Republika, dan lain-lain.

b. Sekolah dan universitas swasta

c. Rumah sakit milik swasta.

2.2 Peran Akuntansi Sektor Publik terhadap Organisasi Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh manajer publik dalam melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Informasi akuntansi diberikan sebagai alat atau sarana untuk membantu manajer menjalankan fungsi-fungsi manajemen sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Fungsi manajemen, seperti perencanaan, pengkoordinasian, pengorganisasian, dan pengendalian tidak dapat dilakukan tanpa informasi yang memadai. Informasi dalam sebuah sistem sehingga memungkinkan organisasi bertindak koheren dan harmonis antar berbagai fungsi.

Akuntansi manajemen merupakan bagian dari suatu sistem pengendalian manajemen yang terintegrasi dengan baik. Institute of Management Accounting (1981) mendefinisikan akuntansi manajemen sebagai suatu proses pengidentifikasian, pengukuran, pengakumulasian, penganalisaan, penyiapan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi finansial yang digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, dan pengendalian organisasi serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara tepat dan akuntabel.

2.2.1 Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi

Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya strategik, taktis, dan melibatkan aspek operasional. Dalam hal perencanaan organisasi, akuntansi manajemen berperan dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk memfasilitasi perencanaan. Proses perencanaan juga melibatkan aspek perilaku yaitu partisipasi dalam pengembangan sistem perencanaan, penetapan tujuan, dan pemilihan alat yang paling tepat untuk memonitor perkembangan pencapaian tujuan.

Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi tiga kelompok yaitu:

1. Informasi sifatnya rutin.

2. Informasi kualitatif atau kuantitatif

3. Informasi disampaikan melalui saluran formal atau informal.

2.2.2 Akuntansi Sebagai Alat Pengendalian Organisasi

Organisasi sektor publik karena sifatnya yang tidak mengejar laba serta adanya pengaruh politik yang besar, maka alat pengendaliannya lebih banyak berupa peraturan birokrasi. Terkait dengan pengukuran kinerja, terutama pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas, akuntansi manajemen memiliki peran utama dalam pengendalian organisasi yaitu mengkuantifikasikan keseluruhan kinerja terutama dalam ukuran moneter.

Dalam memahami akuntansi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan dengan akuntansi sebagai alat pengendalian organisasi. Sementara itu, pengendalian organisasi adalah terkait dengan pengintegrasian aktivitas fungsional ke dalam sistem organisasi secara keseluruhan. Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan.

2.3 Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :

1. Pengendalian preventif (preventive control). Perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operasional control). Pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian

3. Pengendalian kinerja. Berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

2.4 Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban.

2.4.1 Tujuan pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya;

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;

3. Memfasilitasi terbentuknya keserasian tujuan (goal congruence);

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien;

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output dihasilkan, kemudian dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

2.4.2 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1. Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan). Contoh; pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

2. Pusat Pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh; pusat pendapatan adalah Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.

3. Pusat Laba (profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang membandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh; BUMN dan BUMD, obyek pariwisata milik PEMDA, Bandara, dan Pelabuhan.

4. Pusat investasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamakan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh pusat investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungajawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat dan jika disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah, dan bawah untuk dilaksanakan.

Manajer pusat pertanggungajawaban, sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu.

Hubungan antara pusat pertanggung jawaban dengan pengendalian anggaran. Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai holder memiliki tanggung jawab yang untuk melaksanakan anggaran. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertangungjawab atas terjadinya varians tersebut.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungajawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang dicapai dengan angggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.

Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan dengan sebaik-baiknya agar tidak terjadi bias atau penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting. Keberadaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Keberadaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif. Adapun fungsi yang dimiliki oleh departemen anggaran adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran;

2. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran (asumsi tersebut misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas);

3. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi;

4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgette (budget holder) dan manajer pusat pertanggungajawaban;

5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, mengintepretasikan hasil, dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban; dan

6. Menyiapakan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

2.5 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi :

1) perumusan strategi (strategy formulation),

2) perencanaan strategik (strategic planning),

3) penganggaran,

4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan

5) evaluasi kinerja.

Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung , pertemuan informal, diskusi, atau melalui metode management by walking around.

Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal. Faktor-faktor yang memengaruhi goal congruence tersebut dikategorikan menjadi dua kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal.

Faktor formal misalnya dalam sistem pengendalian manajemen , sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan sedangkan yang bersifat internal misalnya, kultur organisasi, gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi (communication style).

2.5.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi,misi,tujuan,sasaran,target (outcome),arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak (top management).

Hasil perumusan strategi lebih bersifat permanen dan berjangka panjang, bisa berjangka 4,5,10 sampai 20 tahun. Strategi yang dihasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategi. Strategi makro tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih mikro dalam perusahaan disebut unit business level strategy. Dalam melaksanakan program tersebut diperlukan anggaran dan pusat pertanggungjawaban dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan dan pengendalian anggaran.

Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat). Analisis SWOT dikebangkan dengan menganalsis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Strategi perusaaan dapat berubah atau mengalami revisi (strategy revision), jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi oleh adanya ancaman (threat) dan kesempan (opportunity) misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturanpemerintah baru, atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.

Gambar 1. Proses Perumusan Strategi

Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi oleh perkembangan di sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap paling awal dari manajemen strategik pada sektor publik adalah perencanaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:

a. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.

b. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.

c. Profit internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.

d. Perumusan,evaluasi, dan pemilihan strategi.

e. Implementasi dan pengendalian rencana strategik

Gambar 2. Model Perumusan pada Organisasi Sektor Publik

Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasillitasi proses perumusan strategi, yaitu:

1. Memulai dan mneyutujui proses perencanaan strategik

2. Identifikasi apa yang menjadi mandate organisasi

3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi

4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi

7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu

8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan

2.5.2 Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program,aktivitas,atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik, berupa rencana-rencana strategik. Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan isi,misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Gambar 3. Proses Perencanaan Strategik

Gambar 4. Sistem Manajemen Strategik pada Pemerintah Daerah

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik akan mengalami masalah dalam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran (budget workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan dilakukannya pilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership, dan strategic organization.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi antara lain:

a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan

c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektif dan efisien)

d. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action)

e. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas

f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

2.5.3 Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakterisitik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sector swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.

2.5.4 Operasional (Pelaksanaan Anggaran)

Perencanaan Strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

a. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political

b. Proses dan praktik implementasi di lapangan

c. Kultur organisasi

Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Visi, misi, tujuan dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Proses dan praktik implementasi dilapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Perencanaan strategi tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Kultur organisasi terkait dengan lingkungan dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Perencanaan strategik harus didukung dengan budaya organisasi yang kuat. Perencanaan strategik harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.

2.5.5 Penilaian/Evaluasi Kinerja

Penilaian kinerja dalam merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (reward) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.

Sistem penilaian kinerja dan mekanisme reward & punishment harus didukung dengan manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Pemberian imbalan (reward) dapat berupa financial dan nonfinansial seperti pshycological reward dan social reward.

Imbalan atau penghargaan yang bersifat finansial misalnya berupa kenaikan gaji, bonus dan tunjangan. Imbalan yang bersifat psikologis dan sosial misalnya berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan.

2.6 Kasus

2.6.1 Deskripsi Kasus

Seringnya pemadaman listrik yang dilakukan Perusahaan Listrik Negara (PLN) membuat geram sejumlah masyarakat. Bila dikaji secara ekonomi, apa yang telah dilakukan PLN tersebut sedikit demi sedikit telah menyebabkan kerugian banyak pihak, terutama sektor usaha

Menurut pakar ekonomi Deliarnov, jika PLN terus melakukan pemadaman bergilir, maka pertumbuhan ekonomi kita pun akan terhambat. Untuk mengubah kebiasaan buruk itu, diperlukan reformasi di tubuh PLN. Kunci utama untuk reformasi itu berada pada pemerintah pusat.

Ia juga mengatakan “Pemerintah harus berani mereformasi PLN. Pemerintah juga mesti bertindak tegas untuk menegur PLN. Kalau bisa datangkan BPK atau KPK untuk mengaudit apakah benar penyaluran dana di PLN tersebut, karena setiap kali ada pemadaman alasannya ada mesin yang rusak atau daya tidak cukup karena besarnya beban pemakaian.”

2.6.2 Solusi

Seperti yang sudah kita ketahui, jika masyarakat terlambat membayar maka pihak PLN akan memberikan sanksi kepada masyrakat tersebut dengan memutus aliran listrik untuk sementara waktu. Namun jika PLN yang melakukan pemadaman baik secara bergilir maupun mendadak, pihak PLN tidak bertanggungjawab baik secara moril maupun material kepada masyarakat yang dirugikan. Sudah seharusnya pihak PLN membenahi diri agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat.

Solusi yang diperlukan menghadapi situasi ini adalah perlunya perbaikan pada Sistem Pengendalian Intern PLN, perlunya dilakukan pengawasan dan perawatan (pemeliharaan) yang berkala akan gardu-gardu listrik serta sistem, dan pengoperasian yang dimilki PLN. Selain itu juga diperlukan realisasi pembangkit listrik lainnya, seperti yang saat ini sedang direncanakan oleh pemerintah. Otonomi bagi daerah untuk mengatur dan mengelola PLN yang berada di daerahnya, sehingga pemerintah daerah memiliki kewenangan untuk mengatur kinerja PLN dengan cara memberikan kepercayaan dan modal ke pemerintah daerah. Pengawasan terhadap penggunaan dana yang diberikan oleh pemerintah juga perlu dilakukan sehingga penyelewengan akan dana tersebut dapat dicegah. Selain itu juga perlu dilakukan audit secara berkala oleh BPK atau KPK sehingga kecurangan-kecurangan, serta masalah-masalah dapat diminimalisasi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh manajer publik dalam melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan semata melainkan pelayanan terhadap masyarakat. Tipe pengendalian manajemen memiliki 3 kategori yakni (1) Pengendalian Preventif (preventive control). (2) Pengendalian operasional (operasional control), dan (3) Pengendalian kinerja. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja.

DAFTAR PUSTAKA

Mardiasmo, 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Penerbit Andi

Hani, T. Handoko. 2013. Manajemen. Jakarta : Universitas Gajah Mada.

https://agusselamet.files.wordpress.com/2012/01/materi-3-pengendalian.doc. (diakses tanggal 22 September 2016)

https://www.academia.edu/6619813/Organisasi_Sektor_Publik (diakses tanggal 20 September 2016)

https://prezi.com/mufqpwhjfa8f/sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik/ (diakses tanggal 20 September 2016)

http://vinakurniadi.blogspot.co.id/2009/12/studi-kasus-bpk-kpk-perlu-audit-pln.html (diakses tanggal 18 September 2016)

AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK SAP 3